「資本力優位の時代 〜変わる業界地図〜」Part4(2004.4.23)

第四章：「なぜ、他業種なのか」

　ゲーム業界で、重要な地位を築きつつある資本力。その分だけ資本のある企業にとって、ゲーム市場での収益拡大を狙うチャンスが増えてきていると言える。だが、そのような資本力を持つ企業は何も他業種だけではない。ゲーム業界の中にも、十分な資本を有する企業は多々ある。これを機に、傘下のソフトメーカーを増やすこともできるはずだ。それなのになぜ、ソフトメーカー同士での資本提携の話があまり出てこないのか。

　豊富な現預金を持つ大手ソフトメーカーのひとつにカプコンがある。安定的に200〜300億円程度の現預金を保有する同社には、過去に金融機関より『同業他社の買収は考えていませんか』(注11)と、しばしば尋ねられたという。しかし、同社の大島副社長は『あくまでも開発資金などとして余分にお金を持っておきたいだけ』(同)と述べ、同業他社の買収を否定している。カプコンが買収を好まない背景には「ゲームビジネス特有のリスク」と「必要性」がある。

　ゲームビジネスは常に心変わりしやすいユーザーの好みによって、収益が大きく変動する。そのリスクの緩衝材となってくれるのが、豊富な資金である。大手とはいえ、ゲームビジネスのリスクから逃れることはできない。大企業であるカプコンであっても、いつ収益が激減する状態に陥るか分からないのだ。だからこそ、カプコンは数百億円もの現金を保有しながら積極的な買収戦略をとらないのである。

　同様に買収の必要性の問題もある。前に取り上げたように、いまセガやカプコンなどでは開発本数の絞り込みを行い、なるべく開発費を削減しようと努力しているのだ。そんな時に、ソフトメーカーの買収を行うと、再びグループ全体の開発本数と開発費が増大してしまう可能性が大いにある。ソフトが売れない時代だからこそ、買収の必要性を感じないのだ。

　カプコン以外にも多額の現預金を保有している企業は数多くある。一例を挙げると、2003年12月末時点でナムコが約300億円、コナミ約840億円、タイトー約160億円、同年9月末の時点でスクウェア・エニックスが約560億円の現預金を保有している。いずれのソフトメーカーも資本力の弱い同業他社を買収する力を持っているが、だからと言って積極的に行動することはない。例外的にコナミが、ハドソンなどのソフトメーカー数社を傘下に治めたぐらいである。

　しかし、買収に意欲的なコナミでさえ実際の買収はわずかしかないのだ。そう考えると、ソフトメーカーによる同業他社の買収は、これから先もあまり見られないのではないだろうか。

　ここ数年、ゲーム業界では『十社程度の大手メーカーが無数の中小プロダクションを配下に置く形になるのではないか』(注12)といった業界再編の予測が数多くあった。しかし、こうした大手ソフトメーカーによる業界再編はおそらく起きはしないだろう。予測の通り、再編があるとするならば、それはゲーム市場の魅力に惹かれた他業種からの参入組がその中心になると思われる。


注11…2002年11月29日 日経金融新聞
注12…2002年1月4日 日経産業新聞

初出：メールマガジン「ゲームいろいろ情報」2004年4月23日 　

「資本力優位の時代 〜変わる業界地図〜」Part3(2004.4.16)

第三章：「資本提携による参入増加」

　開発費の増大や、不況の長期化でソフトメーカーの資本力がものを言う時代になったために、もたらされる影響とは「他業種からの参入増加」ではないだろうか。　

　「シンプル2000シリーズ」など2000円以下の低価格のゲームを主力に順調に業績を伸ばしてきた「D3パブリッシャー」(D3P)というソフト会社がある。自ら開発部門を持たずに『最高で千万円』(注10)程度のわずかな開発費のみでソフトを制作することを特徴として成長を遂げた会社であるが、現在では低価格のゲームソフトとは別に、販売価格がおよそ5000円以上の高価格帯のゲームソフト(フルプライスゲームソフト)も手掛けるようになってきている。

　D3Pがフルプライスゲームソフトを制作する理由としては、得意としている低価格帯市場の占有率がすでに高いことが挙げられる。同社がこれ以上の成長を果たすためには、高価格帯のゲームも制作・販売することが不可欠だ、と考えたのだろう。

　しかし、D3Pの挑戦は残念ながら思惑通りにはいかなかった。一作品の開発費として数億円を投じた「フルプライスゲームソフト」の販売低迷により、同社は2003年10月期の最終損益で約1億円の赤字に転落した。経営再建策の一環としてD3Pは、パチンコ機器販売を手掛けるフィールズからの出資を受け、同社の傘下に入ることになった。

　一方、D3Pをグループ化したフィールズは、これまでゲーム関連事業にはあまり注力してこなかった。だが、今後は同事業を基幹事業の一つと位置づけており、D3Pとの資本提携はそれの現れである。ゲーム市場は縮小傾向にあるとはいえ、やはりゲーム関連事業には大きな利益を得るチャンスがあるとフィールズは見ているのだ。だからこその“出資”であろう。

　このように、資本力がさほど強くないソフト会社は開発費の高騰のあおりを受け、資金不足に悩まされる可能性が以前よりも高くなってきていると言える。逆に資本がありながらも、十分な開発力や企画力などのノウハウがないために、ゲーム市場へ本格参入してこなかった企業にとってはチャンスである。なぜなら、D3Pのようなソフト会社と資本提携を行うことによって、すばやくゲーム市場に乗り込むことができるからだ。

　つまり、資本力のある企業にとって、それだけ参入が容易になりつつあるのだ。セガがパチンコ・パチスロ製造メーカーであるサミーの関連会社となった事例や、玩具メーカーのタカラによるアトラス買収なども、資本力優位の時代の象徴と言えるのかもしれない。資本力優位の時代が続く限り、これからも他業種による参入は続くだろう。

　しかし、ここで疑問が残る。それは、なぜ他業種からの参入が増加するのか、ということである。そもそも資本力のある同業他社が真っ先に、資本提携先として名乗りを上げても良いはずである。傘下の子会社を増やすことは、ゲーム市場での収益拡大を目指す手段として悪くはないだろう。それなのに、なぜ同業他社による資本提携のケースが増えてこないのか。最後に同業他社による企業買収が増えない理由を考えてみたい。


注10…2002年3月4日 日経金融新聞

初出：メールマガジン「ゲームいろいろ情報」2004年4月16日 　

「資本力優位の時代 〜変わる業界地図〜」Part2(2004.4.2)

第二章：「地位の変化」

　市場規模の縮小が続くゲーム市場にあって、唯一の成長分野と期待されているのがオンラインゲームである。三菱総研の試算によると、2005年度の時点でオンラインゲームの市場規模は1300億円を上回るという(注6)。この試算が正しければ、2002年度の時点で300億円程度しかなかった市場が、わずか数年で約4倍強に急成長することになる。潜在的に高い成長力を持つオンラインゲーム市場は、ソフトメーカーにとってかなり魅力的な市場だろう。

　しかし、オンラインゲーム市場に参入するためには、前提条件としてかなりの資金が必要になる。スクウェア・エニックスの場合、同社がオンラインゲーム事業へ投じた資金は『約六十億円』(注7)とも言われている。もちろん、オンラインゲームを開発するためには必ずしもスクウェア・エニックスが投じたほどの巨額の資金が必要になるわけではない。だが、それでも『一年以上の時間と、人件費を含め数億円のコスト』(注8)が掛かってしまう。それだけの金額を出せるような豊富な資金力を持つ企業であれば問題はないが、企業体力に限界があるソフトメーカーも少なくない。果たして、オンラインゲームの開発費として数億円もの資金的な負担ができる企業がどれほどあるのだろうか。

　仮にあるソフトメーカーが、質の高いオンラインゲームを生み出す企画力、開発力が持っていたとしても、資金的な問題により開発を断念せざるを得ない事態になることも十分に考えられる。資本力が弱く、高額の開発費を捻出することができないソフトメーカーは、例え企画力や開発力があったとしても、オンラインゲーム市場がもたらす恩恵に与れない可能性が高いのだ。

　開発費の増大に伴うこうした問題は、パッケージソフトの場合でも同じである。『ファミコン時代で平均2000万〜3000万だった開発費が、PSで1億円以上に跳ね上がり、現在では最低3億円近くかかる』(注9)。ゲーム機の高機能化に伴ってオンラインゲームだけではなく、パッケージソフトですら多額の開発費が必要になってきているのだ。こうした事から進化を続けるゲーム機に伴い、ソフトメーカーが持つ資本力の重要度が以前よりも高まってきた、と言うことができるだろう。

　ゲーム市場の草創期であれば、開発コストが高くない分、資本力よりもまず企画力と開発力が必要とされていたが、現在では開発費の高騰により、いつの間にか両者の地位が入れ替わりつつあるのだ。

　では、資本力優位の時代がゲーム業界に何をもたらすのか。次にそれを推測してみることにしたい。
　

注6…『ダイヤモンドLOOP 2003年9月号』 P47 ダイヤモンド社
注7…2002年1月10日 日経金融新聞
注8…2002年6月13日 日経産業新聞
注9…『ダイヤモンドLOOP 2003年9月号』 P52 ダイヤモンド社


初出：メールマガジン「ゲームいろいろ情報」2004年4月2日 　

「資本力優位の時代 〜変わる業界地図〜」Part1(2004.3.19)

第一章：「高まる価値」

　近年の経営不振の影響から、ここ数年でめまぐるしく経営陣の交代があったセガが2003年4〜12月までの決算を発表した。昨年から、社長のバトンを受け取った小口氏が推し進めた経営改革の成果により、経常利益は前年同期比20%の伸びを確保した。業績向上にもっとも寄与したのが、経費の削減である。『販売ソフトの絞り込み』(注1)など開発費や宣伝費の削減が功を奏し、家庭用ゲーム部門の赤字が減少した結果が増益となって現れたのだ。


　カプコンも同様に『ソフトを作れば大ヒットという時代ではない』(注2)との考えの下に、採算が合わないソフトの開発からなるべく早期に撤退できるように改善を施した。こうした開発本数の絞り込みが起きる背景には、ゲーム市場の冷え込みがある。

　コンピュータエンターテインメント協会(CESA)の調査によると、国内のゲームソフト総出荷額は、2000年の2931億円から年々減少し、2002年の時点では2492億円にまで落ち込んでいる(注3)。ゲームソフト市場が縮小傾向にあることに対してコナミ上月社長は『国内家庭用ゲーム市場が縮小していることを真剣に受け止める時期が来ている』(注4)と述べ、危機感を露わにする。

　ゲームソフト市場の不振を補うため、各ソフトメーカー、特に大手と呼ばれるゲームソフトメーカーは積極的に対策を講じている。その代表的なものが成長著しい海外市場での販売強化と、ゲームソフト事業以外への進出であろう。従来よりソフトメーカーは海外市場を販路のひとつとして認識してきたが、現在の国内市場の低落傾向を考えると、これまで以上に海外での販売を強化する必要がある。中でも20%以上の伸びた2002年に引き続き、2003年も『金額ベースの伸び率は五・四％』(注5)を確保した米国市場は、最も重要な海外市場である。このような急成長を続ける市場に注力するのは当然の施策であると言える。

　ゲームソフト事業だけではなく、それ以外の分野に進出し、収益の確保をしようと考えているソフトメーカーもある。スポーツクラブ運営事業を手掛けるピープル(現コナミスポーツ)や玩具メーカーのタカラなどをグループ内に取り込み、積極的に他事業への参入を進めているコナミはその筆頭であろう。

　しかし、こうした他事業への進出や、海外市場での販売強化などにはそれなりの資本が必要になる。前記したような不況対策を実施できるだけの資本を持っているソフトメーカーは良いが、そうでないソフトメーカーはその分だけ、厳しい戦いを強いられてしまう。保有する資本の差が、そのまま企業間格差の拡大に繋がってしまう恐れがあるのだ。

　いつの時代でも資本は貴重なものであるが、現状を鑑みると資本力の多寡がその企業の行く末を左右するほどの重要性を持つようになってきている、と言えるだろう。資本はゲーム市場の低迷に反するように、徐々にその価値を増しつつあるのだ。

　今回は、「資本力」をキーワードに現状のゲーム業界を考えてみることにした
い。

注1…2004年2月6日 日本経済新聞
注2…2003年12月25日 日経金融新聞
注3…『週刊東洋経済 2003.8.30』 P46 東洋経済新報社
注4…2003年12月22日 日経産業新聞
注5…2004年2月2日 日本経済新聞 夕刊

初出：メールマガジン「ゲームいろいろ情報」2004年3月19日