「リストラ 〜ソフトメーカーの組織改革〜」Part4

第四章：「取り残された問題点」

　セガとカプコンの組織改革を見ると、両社にとって今回の改革はそれほど目新しいものではない。むしろ、従来から執られてきた方針を具体的に強化しているだけにすぎないと評価することができる。ならば、これらの改革は果たして、業績悪化の過程で浮かび上がった問題点を完全に払拭できているのだろうか。

　例えば、これまでのカプコンは営業部門を十分ではないにしろ活用してきたはずである。だが、2003年3月期に発売した主力ソフトの売上は思うように伸びなかった。「デビルメイクライ2」(計画数166万本・実売数140万本)、「バイオハザード0」(計画数140万本・実売数110万本)など計画を下回ったソフトが多く、家庭用ゲーム部門は大幅な減益になってしまった。

　計画に届かなかった原因としては、開発費が嵩んだために損益分岐点が高くなり、結果として達成目標が高くなってしまったことが挙げられよう。それだけを見ると開発部門に全面的な責任があるように思える。しかし、一方では営業部門にも責任があるのではないか。両タイトルとも計画以下の販売本数であったが、目標のほぼ8割は達成しているのだ。販売本数が大幅に未達成であれば、原因はソフトの出来が悪かったことになるのだから、開発部門が全面的に責任を負わなければならない。だが、2割程度の未達成であれば、それは営業部門にも努力不足の側面があったと言えるのではないか。

　むしろカプコンの場合、営業部門を積極的に活用していたのだから「目標本数を売れなかった」責任を彼らにも問うべきなのだ。開発に責任を求めるのは簡単だ。現にカプコンは今回の収益悪化の責任を開発部門のみに求めている。だが、営業部門にも「なぜ売れなかったのか」という責任は同時に発生するはずなのだ。それを置き去りにしたままでは「片手落ちの改革」と言われても仕方がない。改革を迫られているのは営業部門とて同じはずなのだ。

　問題点をなおざりにして、改革を行っているという点ではセガも同様だ。同社はこの度、開発部門へ権限を集中させる改革を行ったが、この改革を見る限り、依然良いものを作れば売れるという“市場創造型”の思考を変えてはいない。しかし、セガを存亡の危機にまで追い込んだのはまさにこの思考が遠因ではなかったか。

　ドリームキャストの失敗や昨年の北米市場での惨敗は、「自社ハードによる新市場の開拓」「セガスポーツというジャンルの確立」という新たな市場を創造するために挑戦した結果である。しかし、どちらも赤字以外に何ももたらさなかった。だからこそ、もう二度と派手な失敗を繰り返さないためにも「思考改革」がまず最初に必要になるのではないか。　確かに従来型の思考を続けていれば、いつかはヒット作に恵まれて莫大な収益を得る可能性もあるだろうが、痛烈な失敗をする可能性も同じように考えられる。セガはもうすでにかなりの傷を負ってきていることを鑑みれば、これ以上、果敢にリスクを志向することはできない。もし失敗すれば、経営危機が再びセガを襲うことになっても何ら不思議ではないからだ。セガは、自社が完全に立ち直るまでリスクを求める思考を棚上げするべきだろう。

　しかしながら、そのような問題点を孕みながらも、両社の改革は一時的に成功を収める。というのは、改革の初期段階で行うコスト削減によって、収益性の改善が見込めるからだ。だが、それを見て単純に改革は成功だったと評価することはできない。改革による成果がコストの削減による収益の改善だけでは、組織改革をした意味はないのだ。売上や利益の継続的な成長が達成できてこそ、改革は成功だったと評価することができる。

　この度の改革は、両社ともに問題点を内包したままである。失敗する可能性はゼロではない。（おわり）

参考資料…「Mainichi INTERACTIVE ゲームクエスト」　

初出：メールマガジン「ゲームいろいろ情報」2003年8月20日

「リストラ 〜ソフトメーカーの組織改革〜」Part3（2003年8.5）

第三章：「開発重視の決断」

　北米での想定外の販売不振により、家庭用ゲームソフト部門が大きな赤字に転落したセガは、他のソフトメーカーと同じように組織改革の必要性に迫られた。だが、セガはカプコンとは異なる手法を用いて収益性の改善を目指している。異なる手法とは「開発への権限集中」である。

　カプコンは、開発部門への権限集中が収益性の低下をもたらしたと判断し、営業部門重視の改革に乗り出した。現在の体制を続けると『不採算と分かっても資金を投じて損失を出す弊害』(注6)の発生が避けられないからだ。しかし、カプコンと同じく収益性の向上を目指しているはずのセガは、全く逆の姿勢を打ち出した。開発部門のトップであり、セガの新社長となった小口氏はこう述べる。

　『現場をまとめられるという自信はある。クリエーター仲間からは以前から社長やってほしいと言われてたしね。早速、一緒に経営戦略を練り始めたよ。…社長直轄の開発本部を置いて、そこで何を作り、どう売るかを決める。もうからないモノは作らない。…責任は僕が負う』(注7)。開発出身である新社長と開発部門が経営戦略を練り、社長直轄の開発本部が製作・販売を取り仕切る。この言葉を聞く限り、開発部門に任せておけば収益改善が出来るのだ、と宣言しているように聞こえる。

　セガがこうした選択をした理由のひとつには、依然「良いものを作れば売れる」という“市場創造型”の思考をしていることが挙げられる。確かにユーザーに欲しいと思わせるゲームを開発すれば売れるという“市場創造型”の考えは、全てのソフトメーカーにある。ソフトメーカーはゼロから一大ゲーム市場を作り上げてきたため、自然と“市場創造型”の思考が身に付いている。

　さらにセガの場合は、数年前まではハードメーカーであったために、他のソフトメーカーよりかなり強い“市場創造型”の思考をしていたと考えられる。それがいまでも変わらずに、セガ社内に色濃く残っているのだろう。だからこそ、「良いゲーム(売れるゲーム)」を作るために開発重視の改革を行ったのではないだろうか。

　加えて、このような改革を実際に可能にさせたが財務体質の大きな改善だ。ドリームキャストからの撤退時に企業の存続を危ぶむ声まであったセガの財務は、ここ数年で大きく改善した。有利子負債総額は2000年度の1200億円から2年で250億円減少し、保有する現預金は同時期の約370億円からほぼ3倍の1000億円と大幅に増加した。財務改革はまだ途中ではあるが、再建が順調に進んでいることは「市場創造型の継続」を現実的に下支えしたと言える。なぜなら財務に不安があれば従来路線の踏襲である“市場創造型”の改革を実施することは困難だからだ。

　セガが開発重視の組織改革を実施した背景には、ハードメーカーであった名残と財務改革の成果があったためだと言えよう。

注6…2003年5月30日 日経産業新聞
注7…2003年5月23日 日経産業新聞
参考…「セガ平成13・14・15年3月期決算短信」

初出：メールマガジン「ゲームいろいろ情報」2003年8月5日

「リストラ 〜ソフトメーカーの組織改革〜」Part2（2003.7.29）

第二章：「カプコンの選択」

　家庭用ゲームソフト部門の営業利益が前年比約40%減を記録したカプコン。市場全体がようやくプラスに転じたにも関わらず、カプコンにとって最も大事な収益源が大きなマイナスを記録するようでは今後の発展は望めない。そのため同社は「営業・販売部門の強化」による改革に乗り出した。具体的には『営業部門や販売部門が調べた市場動向や損益分岐点の分析をもとに、開発部門がソフトをつくる』(注4)方式に切り替えるという。これは、『ゲームソフトメーカー世界最大手、米エレクトロニック・アーツ(ＥＡ)をモデル』(同)にしたものである。今回の改革によって、カプコンはユーザーの声を開発に反映させやすい環境を作り上げ、「ユーザーが求めるソフト」を製作する方針に、より傾注していくのだと思われる。

　同社がEA方式を採用した理由としては、従来から営業部門を重視していた過去があったからであろう。営業担当のカプコン辻本取締役は以前こう話していた。

　『もともとゲームメーカーは、開発業務中心で営業戦略が後手に回ることが多かったのですが、我が社の場合は、開発スタッフと営業スタッフが綿密な会議をくり返します。営業側も明確なビジョンに基づいて事前に販売戦略を立てていますから、開発側の疑問にも的確に答えることが可能です』
(注5)。

　辻本氏の話からも分かるとおり、開発偏重になりがちなソフトメーカーの中でカプコンは、前々から営業部門を積極的に活用してきたのだ。しかし、それが十分ではなかったことが今回の部門業績悪化で明らかになってしまった。そのため、改革の必要性に迫られたカプコンは、改革案を具体的に検討する中で営業を重視する自社の戦略が世界最大手のEAと類似していたことに気が付いたのだろう。

　しかも、カプコンの2003年3月期は保有している不動産の資産価値下落により巨額の損失が発生し、最終赤字に転落している。カプコンとしては、この赤字を埋め合わせるためにも、基幹事業であるゲームソフト部門の収益性をできるだけ早期に改善したいと考えていたはずだ。そんな中で自社と方向性が同じであり、なおかつ、より進んだ開発・販売モデルを持つEA方式はカプコンにとって非常に有り難いものであっただろう。なぜなら、EA方式を踏襲すれば、戦略が似ているだけに比較的短期間で改革ができるためだ。だからこそ、このような改革を施すことになったのである。

　つまり、改革のために許された時間が少ないカプコンにとって、EA方式を踏襲する改革は素早い組織改革を期待できる妙案だったのである。

　
注4…2003年5月30日 日経産業新聞
注5…「週間ファミ通NO.684」 P118 エンターブレイン 2002

初出：メールマガジン「ゲームいろいろ情報」2003年7月29日

「リストラ 〜ソフトメーカーの組織改革〜」Part1（2003.7.22)

第一章：「市場拡大と伸び悩み」

　近年、ゲームソフトの販売が伸び悩み、前年比マイナス成長が続いていた家庭用ゲームソフト市場だが、2002年は一転して3年振りに前年比プラスを記録した。『2002年の販売金額は前年比7.4%増の3490億円』(注1)となり、2003年も引き続き『5%増の3665億円』(同)が見込まれている。背景には、2000年に登場したプレイステーション2(PS2)がようやくゲームソフト市場の拡大に貢献し始めたためだと考えられている。

　その流れに乗ったのがコーエーやスクウェア(現スクウェア・エニックス)、ナムコである。コーエーやスクウェアの2003年3月期は過去最高益を記録し、ナムコも前年比増益を確保するなど好調な業績を残した。しかし、このように業績が良いソフトメーカーは数えるほどである。他のソフトメーカーでは家庭用ゲームソフト部門の苦戦が原因で、全体の業績が低迷している所が多い。同部門の営業利益が前年比ほぼ同額となったハドソンは健闘したと言っても良いが、テクモやコナミ、カプコンなどの家庭用ゲームソフト部門は軒並み減益となり、セガ並びにアトラスに至っては赤字に転落している。

　家庭用ゲームソフト市場全体は改善傾向にある一方で、多くのソフトメーカーの部門業績は悪化している。この事態を何とか打開すべく、各社とも動き出している。現在、収益向上のために組織改革を積極的に進めているソフトメーカーのひとつがカプコンである。カプコンの組織改革の方向性は「営業部門の権限強化」である。『開発部門に権限が集中していたゲームソフトづくりの体制を改め、五月から販売・営業部門と共同で収益責任を負う合議制に切り替えた』(注2)。カプコンは営業部門を強化することで開発効率の向上を図る目算なのだ。

　しかし、それとは逆の方法をとったのが、赤字転落組のセガである。同社はカプコンとは異なり、開発に権限を集中させることで収益改善を図ろうとしている。開発部門のトップである小口氏に、新社長という地位と大きな権限を与え、さらには社長直轄の開発本部が『そこで何を作り、どう売るかを決める』(注3)というセガの改革を、一言で言えば「開発への権限集中」であると表現できるだろう。

　カプコンとセガは、ゲームソフト部門の収益改善を図る上で組織改革の必要性に迫られたが、両社が選択した道は正反対になってしまっている。目指すべきものは同じであったはずなのに、どうしてこのような差が生じてしまったのだろうか。

　今回は、なぜ両社が異なった選択をしてしまったのかを、考えてみることにしたい。

注1…2003年6月5日 日経流通新聞ＭＪ
注2…2003年5月30日 日経産業新聞
注3…2003年5月23日 日経産業新聞
参考…「各社平成15年3月期決算短信」

初出：メールマガジン「ゲームいろいろ情報」2003年7月22日